alla ricerca di talenti   Presentazione   I mini-siti dei Talenti   Press room   Premiazione   Roberto Marrama i vincitori   Edizione 2004   Edizione 2003   Edizione 2002   Edizione 2001   Edizione 2000   Edizione 1999 bando ed. 2005/2006   Sezione Impresa   Sezione Ricerca

Valentina Floro Flores - Aerosoft spa

Attività

AEROSOFT S.p.A. è una società napoletana di ingegneria evoluta, fondata nel 1992 dalla famiglia FLORO FLORES e presente oggi sui mercati internazionali.
Il core business è rappresentato dalla progettazione ed analisi di parti per l'industria aerospaziale, ferroviaria, automobilistica e navale. Il fatturato globale si aggira intorno agli 8 milioni di Euro (2005).

Le principali attività dell'azienda sono:

• progettazione con metodologie CAD;
• modellazioni FE ed Analisi strutturali ;
• schematizzazione FD ed Analisi fluidodinamiche;
• analisi di Crash;
• prototipazione e produzione;
• ricerca industriale e sviluppo pre-competitivo

Fig. 1: Struttura del Gruppo Trefin

Il modello di offerta dei servizi di ingegneria di AEROSOFT può suddividersi sostanzialmente in due tipologie:

• Assistenza tecnica: le risorse sono impiegate come consulenti direttamente presso la sede del cliente;
• Work Package: le risorse sono impiegate nello sviluppo di un pacchetto di lavoro presso la sede del fornitore.

I punti di forza di AEROSOFT possono sostanzialmente riassumersi nell'idea di fidelizzare i clienti non soltanto garantendo qualità ed efficienza ed applicando una politica di prezzi molto aggressiva, ma soprattutto proponendosi quali partner capaci, autonomi e fortemente orientati al problem solving. Da ciò scaturisce una forte propensione alla flessibilità, un elevato livello qualitativo e un'offerta competitiva, non soltanto sul mercato italiano, ma anche su quelli esteri, il tutto secondo una logica di "Less is more", in nome della quale la Dirigenza modifica continuamente gli assetti organizzativi interni, al fine di ottimizzare l'impiego delle risorse ed eliminare le inefficienze.

Oggi AEROSOFT si presenta come una realtà internazionale multidivisionale, che ha fatto della flessibilità strutturale il proprio motto, riuscendo così sia a soddisfare sempre e pienamente le specifiche del cliente (adattandosi, di volta in volta, ai vincoli di prezzo da questi fissati definendo una gestione dei costi del tipo target costing), sia a coprire il rischio di mercato attraverso scelte di diversificazione e riduzione dell'alea.

INTRODUZIONE ALLA STRATEGIA DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
DI AEROSOFT GROUP
di Valentina FLORO FLORES
(Consigliere Delegato di Aerosoft)

L'Aerosoft è stata, e tuttora continua ad essere, protagonista di notevoli investimenti a favore di uno spinto processo di internazionalizzazione. Ad oggi, esso, assume un avanzato stadio di sviluppo e ha condotto ad importanti risultati, vedendo consolidata una strategica posizione, della engeneering house del gruppo, a Tolosa.
E' risaputo che la piccola città rosa rappresenta uno dei più importanti poli del settore aeronautico; è la base operativa di uno dei due maggiori players nel mondo, l'Airbus, e ciò fa sì che il mercato che ad essa fa riferimento sia fortemente attivo e stimolante; pur non privo di forti elementi di competitività e alte barriere all'ingresso.
Sulla base di tali premesse, e memori del fatto che quello proposto è il caso di un'impresa di medie dimensioni nata e cresciuta in quel mezzoggiorno del famoso sud della nostra Italia, con tutte le difficoltà e gli ostacoli, ad esso legati; descriverò brevemente le ragioni per cui l'Aerosoft ha scelto di aggiungere alle sfide del proprio mercato quelle, senz'altro nuove e rischiose, di un mercato estero; e il perché nella sua storia possano essere letti elementi innovativi.
Nell'implementare la strategia di internazionalizzazione, il management ha fatto proprio un modello americano che con l'espressione near shore development centers indica dove collocarsi: sul bagnasciuga dei grandi committenti. L'obiettivo strategico di fondo è essere vicini ai leaders del mondo aeronautico e spaziale collocandosi in prossimità dei centri decisionali del settore, dove si concepisce il prodotto, per avere una maggiore visibilità del mercato e sul mercato, un elevato grado di controllo sulle attività e le risorse impiegate e, soprattutto, una gestione diretta dei rapporti con i clienti.
Successivamente ha definito una distribuzione delle attività della catena del valore, tra la casa madre (AEROSOFT S.p.A.) e le unità estere (AEROSOFT FRANCE SAS, AEROSOFT USA Inc.), dosando concentrazione e decentramento per l'intera catena, in senso però opposto rispetto al flusso usuale. Vale a dire che, al contrario della configurazione classica, lo sviluppo delle attività non viene delegato alle unità estere, ma viene contrattualizzato all'estero e importato nella sede centrale italiana che, grazie ad una produttività elevata e a costi del personale tecnico più bassi rispetto a quelli francesi, riesce ad essere più competitiva sul mercato.
In altre parole, le unità estere localizzate vicino ai grandi centri di sviluppo (es. Tolosa) gestiscono il rapporto commerciale con il Cliente, ne recepiscono le richieste e i requisiti tecnici e li trasmettono, nel caso di offerta sul modello Work Package, alla casa madre in Italia, per lo sviluppo operativo del progetto che, una volta terminato, viene trasmesso all'unità estera che provvede, a sua volta, a consegnarlo al Cliente.
Tale inversione di tendenza ha fatto sì che ci fosse un ritorno occupazionale anche a Napoli e non soltanto nelle aree obiettivo di investimenti esteri.
In definitiva, si è riusciti, con successo, ad avere un vantaggio competitivo sulla manodopera a basso costo tipica dei nuovi Paesi emergenti sfruttando a proprio favore le più ridotte distanze geografiche e culturali e l'elevata qualità delle nostre risorse, semplicemente proponendo una valida alternativa alla delocalizzazione che esce dai confini europei.