Continuare stanca

35
Quadro di Paolo Righi

I rimpianti peggiori sono quelli 
in cui avevi un’alternativa

di Ugo Righi

Sembra che, dopo questo lungo incubo, si debba ricominciare tutto da capo e che, quasi tutto, di quello che valeva prima ora non valga più.
Stiamo attenti: certamente non si deve ripristinare un piano di funzionamento come il precedente, cogliendo quindi l’opportunità (paradossale) che il virus ci consente, ma i principi non cambiano per effetto del variare delle situazioni e neanche i valori.  Anzi proprio nei momenti di crisi i principi devono dimostrare la loro validità non teorica.
Ci sono cose da buttare, cose da migliorare, cose da costruire. L’innovazione intelligente è selettiva, occorre fare lo sforzo di capire, resistendo a tentazioni chirurgiche, semplificatorie e stupide.
A volte si serve tagliare, per esempio sulla burocrazia servirebbe una rivoluzione che trasformi quel pantano di sabbie mobili in un giardino fiorito, ma molto più spesso servono interventi ortopedici, facendo meglio quello che di buono si stava facendo. Ma occorre una visione e una strategia che la supporti, con intelligenze e passioni che s’intreccino, e diano un nuovo senso al mondo, rendendolo un luogo in cui si possa stare meglio frequentato da esseri umani migliori: un progetto di bellezza, di benessere, un progetto di bellessere.
È ritornata prepotentemente la consapevolezza diffusa della necessità e nello stesso tempo della carenza di leader nella politica, che guidino per il futuro.  Forse nelle imprese le cose possono essere migliori e i leader (che ci sono) possono essere i protagonisti di una nuova storia più avvincente.
Le organizzazioni vincenti, hanno leader che trasformano i loro pensieri in parole e in orizzonti comuni e “contagiano”, con la loro passione intelligente: hanno, appunto, una visione.
Questi leader non investono la loro energia, e quella degli altri, in chiacchiericci conflittuali, ma, davvero, cercano di creare insiemi.  Dove l’insieme fondamentale è tra le persone, non perché siano contro qualcuno, ma siano per tutti.
Essere insieme è difficile, molto difficile, significa saper incontrare l’altro riuscendo a comunicare, ossia a mettere in comune un senso alto.
Chi guida le imprese, e i sistemi in genere, nell’attuale complessità deve avere approcci mentali che siano, davvero, capaci di trasformare il capitale intangibile, non solo dando risposte ma condividendo tracce, per camminare insieme facendo la via, cogliendo le opportunità, inventandole, trattando i vincoli compreso quelli patologici di un sistema che trova nel bloccare i percorsi la sua identità (burocrazia.)
Un leader capisce intensamente, e quindi agisce, che i risultati dipendono dal patrimonio e che il patrimonio non è solo quello tangibile, rappresentato da denaro, mezzi, prodotti, strutture, ecc. e, anzi, capisce che il patrimonio tangibile è dipendente da quello intangibile, rappresentato da motivazione, competenza, apprendimento, desiderio, iniziativa, responsabilità, fiducia.
Questo patrimonio non è aumentabile in termini push, occorre creare le condizioni affinché cresca, stando insieme, sia pull, sia attrattivo.
Certo, stare insieme è difficile ma è da questo che si genera il valore.
I leader della complessità capiscono intensamente l’interdipendenza tra come si sta insieme e come si fa insieme. Stare insieme bene vuol dire stare meglio, e consente di fare meglio.
Le persone stanno meglio quando gli si riconosce del valore e lo si aumenta consentendogli un maggior protagonismo, ossia la possibilità di influenzare il loro ambiente non soltanto facendo cose ma ottenendo risultati di cui si sentono responsabili e corresponsabili. La corresponsabilità implica lo stare insieme per uno scopo comune di cui tutti si fanno carico consapevoli che qualsiasi cosa facciano, in una logica di interdipendenza, aumenta o toglie valore al lavoro dell’altro.
La prima condizione che un leader deve perseguire è aumentare la loro possibilità di avere parole, avere voce per quello che riguarda la loro vita, avere potere buono (nel senso del verbo non del sostantivo) che permetta un contributo più alto.  Ecco allora il ruolo chiave dell’apprendimento come scopo e della formazione come strumento.
Il leader intelligente, e etico, capisce intensamente che ha risultati se fornisce valore al sistema cliente e che può fornire valore solo se chi vive nel sistema è di valore. (possiede competenza e motivazione).
In pratica chi vive nel sistema restituisce valore solo se lo riceve: “puoi avere valore solo se ne dai”!
Vale per il cliente esterno e per quello interno.
Quindi per questa rinascita post virus, serve più che mai una leadership degli scopi che agisca sull’energia (di tutti i tipi) perché i leader nei business sono leader con le persone.
Un leader di valore è generativo e trasformazionale, agisce sul pensiero, sul business, sull’organizzazione determinando grandi spazi mentali, dove l’essere insieme vuol dire scopi comuni e valori comuni che guidano le azioni.
Gli spazi dello sviluppo sono collegati agli spazi mentali.  La ripresa dovrà cambiare molte cose ma i principi non cambiano per effetto del corona virus.
Anzi.