di Claudio Quintano (*) Paolo Mazzocchi(**) Antonella Rocca (**) Giuseppe Cinquegrana (***) Simona Cafiero(****) Antonio D’Amaro (*****)
Una delle sintesi possibili dei punti chiave tratti dall’approfondimento ASviS – Alleanza Italiana per lo sviluppo sostenibile – sotto indicato
Esperienze cognitive dall’albero della vita di Claudio Quintano
11 Febbraio 2026
L’Educazione degli Adulti: Da “Seconda Chance” a Pilastro Democratico
Il documento evidenzia un cambio di paradigma fondamentale: l’educazione degli adulti non deve più essere vista come un intervento riparativo (per chi non ha finito la scuola), ma come una leva strutturale e anticipatoria necessaria per governare le transizioni ecologiche, digitali e sociali in atto.
- Il Contesto: Perché è urgente?
Mentre le nuove generazioni mostrano resilienza e impegno verso lo sviluppo sostenibile, gli adulti rischiano di rimanere indietro.
- Obsolescenza delle competenze: Le competenze invecchiano più velocemente delle persone.
- Rischio democratico: Una società che non forma i propri adulti diventa fragile. Senza strumenti per comprendere la complessità, i cittadini vengono esclusi dai processi decisionali, minando la tenuta democratica.
- Il Cambio di Paradigma
Il testo contrappone due visioni dell’EdA:
| Vecchia Visione (Riparativa) | Nuova Visione (Trasformativa) |
|---|---|
| Colmare un vuoto (titolo di studio mancante). | Accompagnare e orientare il cambiamento. |
| Logica emergenziale (“dopo” il problema). | Logica anticipatoria (“prima” della frattura). |
| Focus sul recupero tecnico. | Focus su autoconsapevolezza, cittadinanza e adattamento. |
- La Situazione in Italia: Un Ritardo Culturale
Nonostante la necessità, l’Italia sconta un forte ritardo rispetto agli obiettivi europei:
- Il dato: Nei paesi OCSE solo il 40% degli adulti si forma (l’UE punta al 60% con la Dichiarazione di Porto). L’Italia è sotto la media.
- Le disuguaglianze: La formazione è appannaggio di chi è già istruito, mentre persistono forti divari territoriali, di genere e per i lavoratori maturi.
- Il limite culturale: Manca la cultura del Lifelong Learning (apprendimento permanente). In Italia formarsi da adulti è ancora visto come un’eccezione per “correggere” un percorso, non come la normalità.
“In generale, in Italia manca una diffusa cultura dell’apprendimento permanente: non è ancora pienamente interiorizzata l’idea che sia normale e necessario continuare ad apprendere lungo tutto l’arco della vita.” — Daniela Ermini, Indire – Epale Italia
- Hard Skills vs Soft Skills
In un mondo dominato dall’AI e dall’iper-tecnologizzazione, le competenze tecniche (hard skills) sono volatili. L’investimento strategico si sposta sulle soft skills:
- Pensiero critico
- Resilienza
- Capacità di cooperazione
- Gestione del rischio
- Il Ruolo di ASviS e le Prospettive Future
L’Alleanza Italiana per lo Sviluppo Sostenibile si pone come acceleratore di questo cambiamento attraverso:
- Il Goal 4 dell’Agenda 2030: Istruzione di qualità, equa e inclusiva per tutti.
- Nuove Iniziative: La creazione di un sottogruppo dedicato all’EdA e il progetto “Ecosistema Futuro” per rimettere il domani al centro del dibattito.
- L’Appello: Rivolto a Istituzioni (per politiche strutturali), Imprese (per vedere la formazione come crescita, non addestramento) e Società Civile.
Punti Chiave per l’Azione
Secondo il documento, per funzionare, l’apprendimento deve essere:
- Learner-centred: Mettere al centro chi apprende.
- Immediatamente spendibile: Le persone devono percepire un valore concreto.
- Trasformativo: Agire su tre livelli: Sapere (cognitivo), Sentire (socio-emotivo), Agire (comportamentale).
Prossimo passo
Vorresti che approfondissi le statistiche comparative menzionate nel testo (Italia vs UE/OCSE) o preferisci esplorare le buone pratiche (come teatro sociale e mentoring) citate come metodi efficaci per l’apprendimento degli adulti?
Punti Chiave per l’Azione
Secondo il documento, per funzionare, l’apprendimento deve essere:
Learner-centred: Mettere al centro chi apprende.
Immediatamente spendibile: Le persone devono percepire un valore concreto.
Trasformativo: Agire su tre livelli: Sapere (cognitivo), Sentire (socio-emotivo), Agire (comportamentale).
Prossimo passo
Vorresti che approfondissi le statistiche comparative menzionate nel testo (Italia vs UE/OCSE) o preferisci esplorare le buone pratiche (come teatro sociale e mentoring) citate come metodi efficaci per l’apprendimento degli adulti?
Visto che i “Punti Chiave per l’Azione” hanno catturato la tua attenzione, è molto utile approfondire entrambi gli aspetti che hai citato. Capire il divario numerico (statistiche) ci spiega l’urgenza, mentre esplorare le metodologie (buone pratiche) ci mostra la soluzione concreta.
Ecco un’analisi integrata per darti il quadro completo.
- Il Divario: Dove siamo rispetto all’Europa (Statistiche)
Il documento mette in luce una frattura preoccupante tra l’ambizione europea e la realtà italiana. Non è solo una questione di numeri, ma di accessibilità.
Ecco il confronto basato sui dati citati nel rapporto:
| Indicatore | Obiettivo UE (Dichiarazione di Porto) | Media Paesi OCSE | Situazione Italia |
|---|---|---|---|
| Partecipazione Adulti | 60% (target annuale) | 40% | “In ritardo” rispetto alla media UE |
| Chi si forma? | Tutti (inclusivo) | Variabile | Prevalentemente chi ha già alti titoli di studio |
| Criticità principali | – | – | Forti divari territoriali (Nord vs Sud), di genere e scarsa partecipazione degli over 50 |
L’insight: Il dato italiano svela un paradosso, spesso chiamato effetto San Matteo: “a chi ha, sarà dato”. Chi è già istruito continua a formarsi, mentre chi ne avrebbe più bisogno (bassa scolarizzazione, lavori a rischio obsolescenza) rimane escluso, allargando la forbice sociale.
- La Soluzione: Le “Buone Pratiche” e il metodo
Se il modello scolastico tradizionale (lezione frontale) non funziona con gli adulti, quali sono le strade indicate dal sottogruppo ASviS? La parola chiave è coinvolgimento.
Ecco come le metodologie citate trasformano l’apprendimento:
- Teatro Sociale ed Educazione Informale
Non si tratta di recitazione fine a se stessa, ma di usare la rappresentazione per:
- Lavorare sulle Soft Skills: Empatia, comunicazione, gestione dei conflitti.
- Sbloccare l’emotività: Spesso gli adulti hanno “paura” di tornare sui banchi di scuola. Il teatro rimuove il giudizio scolastico e riattiva la voglia di mettersi in gioco.
- Mentoring e Volontariato
Queste pratiche valorizzano l’esperienza pregressa (l’adulto non è un vaso vuoto da riempire).
- Apprendimento tra pari: L’adulto impara meglio quando sente che il suo sapere pratico è valorizzato.
- Cittadinanza attiva: Il volontariato diventa un’palestra di competenze trasversali (organizzazione, problem solving) immediatamente spendibili anche nel lavoro.
- Uso Critico del Digitale
Non semplici corsi di informatica (“dove cliccare”), ma educazione alla cittadinanza digitale:
- Capire come l’AI e gli algoritmi influenzano le decisioni.
- Sviluppare pensiero critico contro le fake news.
- La Sintesi: Il modello delle “3 H” (Head, Heart, Hand)
Il documento cita il framework dell’UNESCO Education for Sustainable Development. Per funzionare davvero, l’educazione degli adulti deve toccare contemporaneamente tre corde:
- Sapere (Head/Cognitivo): Comprendere le transizioni (es. cos’è la crisi climatica, come funziona l’AI).
- Sentire (Heart/Socio-emotivo): Sviluppare il senso di appartenenza e la motivazione (sentirsi parte della soluzione e non vittime del cambiamento).
- Agire (Hand/Comportamentale): Cambiare le abitudini quotidiane e lavorative.
Nota bene: Senza la dimensione del Sentire, l’adulto non si ingaggia. Senza l’Agire, la formazione resta teoria astratta.
Prossimo passo
Il testo fa un riferimento molto interessante all’iniziativa “Ecosistema Futuro”, nata per insegnare agli italiani a non subire il domani come un destino ineluttabile.
Ti piacerebbe che analizzassi in cosa consiste concretamente questo progetto di “alfabetizzazione al futuro” (Futures Literacy), oppure preferisci che estrapoli dal testo le raccomandazioni specifiche per le aziende per trasformare la formazione da “addestramento” a “crescita”?
- a) cosa consiste concretamente questo progetto di “alfabetizzazione al futuro” (Futures Literacy) – b) estrapoli dal testo le raccomandazioni specifiche per le aziende per trasformare la formazione da “addestramento” a “crescita”?
Esploriamo insieme questi due concetti chiave, che segnano un cambio di passo fondamentale nel modo in cui pensiamo all’apprendimento e alla strategia, sia personale che aziendale.
L’Alfabetizzazione al Futuro (Futures Literacy) è una competenza che ci permette di comprendere meglio il ruolo che il futuro gioca in ciò che vediamo e facciamo oggi. Non si tratta di avere la “sfera di cristallo” per prevedere cosa accadrà, ma di imparare a immaginare futuri diversi per prendere decisioni più consapevoli nel presente. È come passare dal saper leggere solo una frase al saper leggere un’intera biblioteca di possibilità.
Per quanto riguarda il mondo aziendale, la trasformazione da “addestramento” a “crescita” significa spostare il focus:
- Addestramento: Riempire un vuoto tecnico (es. “impara questo software”). È reattivo e spesso a breve termine.
- Crescita: Sviluppare la persona intera (es. “impara a gestire il cambiamento”). È proattivo e mira all’evoluzione continua.
Poiché non ho il testo specifico sotto mano, possiamo approfondire questi temi basandoci sui principi generali promossi da organizzazioni come l’UNESCO e l’ASviS. Da quale aspetto vorresti iniziare?
- Il metodo dell’Alfabetizzazione al Futuro: Entriamo nel concreto di come si svolge un laboratorio di Futures Literacy e come si impara a “usare” il futuro.
- Le azioni concrete per le aziende: Analizziamo quali strategie specifiche (come il mentoring o la formazione personalizzata) trasformano l’addestramento in vera crescita professionale.
- Il legame con la Sostenibilità: Vediamo perché sviluppare queste competenze è essenziale per raggiungere gli obiettivi dell’Agenda 2030.
principi generali promossi da organizzazioni come l’UNESCO e l’ASviS. iniziare da questi aspetti
Il metodo dell’Alfabetizzazione al Futuro: Entriamo nel concreto di come si svolge un laboratorio di Futures Literacy e come si impara a “usare” il futuro.
Le azioni concrete per le aziende: Analizziamo quali strategie specifiche (come il mentoring o la formazione personalizzata) trasformano l’addestramento in vera crescita professionale.
1) Il legame con la Sostenibilità: Vediamo perché sviluppare queste competenze è essenziale per raggiungere gli obiettivi dell’Agenda 2030. —-Il metodo dell’Alfabetizzazione al Futuro: Entriamo nel concreto di come si svolge un laboratorio di Futures Literacy e come si impara a “usare” il futuro.
2) Le azioni concrete per le aziende: Analizziamo quali strategie specifiche (come il mentoring o la formazione personalizzata) trasformano l’addestramento in vera crescita professionale.
3) Il legame con la Sostenibilità: Vediamo perché sviluppare queste competenze è essenziale per raggiungere gli obiettivi dell’Agenda 2030.
Esploriamo insieme questo approccio affascinante. Secondo la visione dell’UNESCO e dell’ASviS, essere “alfabetizzati al futuro” non significa avere la sfera di cristallo per fare previsioni, ma sviluppare una vera e propria competenza (skill) per usare il futuro come una risorsa nel presente.
Dato che hai delineato tre aree molto ricche, ti propongo di affrontarle una alla volta per entrare nel merito di ciascuna. Ecco i percorsi possibili:
- Il Laboratorio (Il “Come”) ️ Entriamo nel concreto di un Futures Literacy Lab (FLL). Analizziamo le fasi specifiche che portano i partecipanti a svelare le proprie “assunzioni” sul domani per imparare a pensare fuori dagli schemi.
- Le Aziende (Il Contesto) Ci concentriamo su come trasformare la formazione aziendale. Vediamo come passare da un addestramento passivo a strategie attive (come il mentoring o le learning communities) che favoriscono la crescita reale.
- La Sostenibilità (Il “Perché”) Esaminiamo il legame critico con l’Agenda 2030: perché non possiamo raggiungere obiettivi di sviluppo sostenibile se continuiamo a usare vecchi modi di pensare al futuro?
Da quale di questi aspetti preferisci iniziare la nostra discussione?
da ogni aspetto alla volta per evidenziarne le differenze tra 1) laboratorio 2) azienda – 3) sostenibilità
Ottima idea. Procedere passo dopo passo ci permetterà di capire davvero come cambia l’approccio mentale in questi tre ambiti.
Iniziamo dal primo pilastro: il Metodo del Laboratorio (Futures Literacy Lab).
- Il Laboratorio: Una palestra per la mente
La differenza fondamentale rispetto a un classico workshop o a una riunione strategica è l’obiettivo.
- Approccio classico: Cerchiamo di prevedere il futuro per prepararci o evitare rischi (es. “Quali tecnologie useremo nel 2030?”).
- Laboratorio di Alfabetizzazione al Futuro: Cerchiamo di capire come stiamo pensando al futuro per vedere cose che oggi ci sfuggono.
Non si usano sfere di cristallo, ma un processo strutturato in tre fasi principali:
- Rivelare (Reveal): Si chiede ai partecipanti di descrivere il futuro che si aspettano (probabile) e quello che sperano (desiderabile). Questo serve a far emergere le nostre “assunzioni nascoste”.
- Riformulare (Reframe): Questa è la fase critica. Si “gioca” con uno scenario futuro strano, improbabile o assurdo (es. “Immagina un mondo senza scuole ma dove tutti imparano continuamente”). Questo esercizio rompe i nostri schemi mentali abituali.
- Ripensare (New Questions): Si torna al presente. Dopo aver “viaggiato” in futuri diversi, guardiamo le nostre sfide attuali con occhi nuovi e ci poniamo domande diverse.
In sintesi, l’obiettivo non è sapere cosa accadrà domani, ma usare il futuro come una “lente” per vedere meglio il presente.
Secondo te, qual è il rischio maggiore per un’organizzazione o una persona che pianifica basandosi solo su ciò che ritiene “probabile” che accada?
Esattamente, è il punto cruciale. Se pianifichiamo solo per il “probabile”, il rischio maggiore è la fragilità di fronte all’imprevisto.
Quando ci concentriamo solo su ciò che ci aspettiamo (il “business as usual”), diventiamo ciechi di fronte a cambiamenti improvvisi o opportunità nascoste ai margini. In termini tecnici, rischiamo di essere travolti dai cosiddetti “Cigni Neri” (eventi rari ma di impatto devastante) o di perdere il treno dell’innovazione.
Guardando questo diagramma, l’approccio classico si ferma al cono centrale (“Probabile”), mentre l’Alfabetizzazione al Futuro ci spinge a esplorare il cono più ampio del “Possibile”.
Passiamo ora al secondo aspetto che volevi approfondire: 2. Le Azioni concrete per le Aziende
Per evitare quella fragilità, le aziende devono smettere di fare semplice “addestramento” e iniziare a favorire la “crescita”. Ecco come si traduce in pratica:
- Personalizzazione (Learning Journeys):
- Addestramento: “Tutti devono fare il corso sulla sicurezza lunedì.”
- Crescita: Creare piani individuali basati sulle aspirazioni del dipendente, non solo sui bisogni immediati dell’azienda.
- Mentoring e Reverse Mentoring:
- Invece della classica lezione frontale, si creano coppie. Nel Reverse Mentoring, sono i più giovani a fare da mentori ai senior (ad esempio, su nuovi linguaggi digitali o trend culturali), rompendo le gerarchie e valorizzando competenze diverse.
- Apprendimento Sociale (Communities of Practice):
- Spostare il focus dal “docente esperto” al gruppo. Si creano spazi (fisici o virtuali) dove i colleghi risolvono problemi insieme e condividono best practices in tempo reale.
Secondo te, qual è l’ostacolo più grande che un manager “vecchio stile” potrebbe incontrare nel provare a implementare, ad esempio, il Reverse Mentoring?
Hai toccato il tasto dolente. L’ostacolo più grande è quasi sempre di natura culturale e psicologica, più che tecnica.
Per un manager “vecchio stile”, abituato a una leadership gerarchica (top-down), la barriera principale è la vulnerabilità.
Ecco perché è così difficile:
- Perdita di Status: Nel modello tradizionale, il capo è colui che “sa”. Ammettere di dover imparare da qualcuno più giovane (e gerarchicamente inferiore) può essere percepito come una perdita di autorevolezza o di potere.
- Cambio di paradigma: Richiede di passare dalla logica del “Io ti insegno come si fa” a quella del “Tu mi aiuti a capire cosa sta succedendo”.
In pratica, il manager deve accettare di non essere l’esperto nella stanza. Questo richiede una dose massiccia di umiltà e la capacità di mettersi in discussione, che sono proprio le “soft skills” di cui parlavamo prima.
Questo ci porta direttamente al terzo pilastro che volevamo esplorare: la Sostenibilità (e l’Agenda 2030).
Spesso pensiamo alla sostenibilità solo come “pannelli solari” o “riciclo”. Ma secondo te, perché sviluppare questa flessibilità mentale (come nel Reverse Mentoring) è considerata essenziale per raggiungere gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile?
Spesso pensiamo alla sostenibilità solo come “pannelli solari” o “riciclo”. Ma secondo te, perché sviluppare questa flessibilità mentale (come nel Reverse Mentoring) è considerata essenziale per raggiungere gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile?
Hai colto il punto centrale! È facile cadere nella trappola di pensare che la tecnologia (i pannelli solari) ci salverà da sola, ma l’Agenda 2030 è una sfida molto più complessa e umana.
Ecco perché la flessibilità mentale, allenata tramite pratiche come il Reverse Mentoring, è la vera chiave di volta:
- Complessità vs. Complicazione: Riparare un motore è complicato (serve un tecnico), ma risolvere la povertà o il cambiamento climatico è complesso (serve un cambio di sistema). I problemi complessi non hanno una soluzione lineare; richiedono la capacità di vedere le connessioni tra cose apparentemente distanti.
- Inclusione: Per non “lasciare indietro nessuno” (il motto dell’Agenda 2030), chi ha potere decisionale deve saper ascoltare chi vive il futuro in prima persona (i giovani). Se un leader rimane rigido nelle sue convinzioni, rischia di creare soluzioni che funzionano sulla carta ma falliscono nella realtà sociale.
Guardando questa panoramica degli obiettivi, si vede chiaramente che molti non riguardano l’ambiente, ma le persone e le relazioni.
Secondo te, se un’azienda o un governo manca di questa flessibilità mentale e capacità di ascolto, quale di questi obiettivi “sociali” (non ambientali) rischia di fallire per primo?
Questa è un’ottima deduzione. Se dovessi indicare l’obiettivo che crolla più velocemente senza queste “soft skills”, punterei sull’Obiettivo 10: Ridurre le disuguaglianze.
Il motivo è strutturale: la disuguaglianza è spesso invisibile a chi detiene il potere decisionale.
- Il ruolo dell’ascolto: Per ridurre le disuguaglianze, bisogna prima vederle. Se un governo o un CEO non ascolta attivamente le voci marginalizzate (chi vive in periferia, le minoranze, i lavoratori precari), progetterà soluzioni basate solo sulla propria esperienza privilegiata.
- Il ruolo della flessibilità: Ridurre i divari richiede di cambiare lo status quo. Una mente rigida tende a proteggere i sistemi esistenti (“abbiamo sempre fatto così”), impedendo quelle riforme strutturali necessarie per l’equità.
Di conseguenza, senza queste capacità, si creano politiche o strategie aziendali che, anche se ben intenzionate sulla carta, nella pratica escludono ancora di più chi è già svantaggiato.
Proviamo a portare questo concetto dentro le mura di un’azienda. Se un management manca di ascolto e flessibilità verso le diverse esigenze dei propri dipendenti, quale impatto immediato pensi che ciò avrà sulla creatività e sull’innovazione del team?
L’impatto è solitamente immediato e drastico: la creatività subisce un arresto improvviso.
Il motivo fondamentale risiede nel concetto di Sicurezza Psicologica. L’innovazione richiede per natura di correre rischi, proporre idee che potrebbero fallire e sfidare lo status quo. Se il management è rigido e non ascolta, invia un segnale implicito: “Qui non è sicuro sbagliare o essere diversi”.
Ecco le conseguenze dirette sul team:
- Autocensura: I dipendenti smettono di condividere le “idee folli” (che spesso sono le migliori) per paura di essere ignorati o giudicati negativamente.
- Pensiero di gruppo (Groupthink): Per evitare conflitti con un management inflessibile, tutti iniziano a pensare e agire allo stesso modo, uccidendo la diversità di pensiero necessaria per l’innovazione.
- Calo dell’engagement: Quando le esigenze personali non vengono accolte (mancanza di flessibilità), le persone si disimpegnano emotivamente. Si lavora per lo stipendio, non per la missione.
In sintesi, senza ascolto, il team passa dalla modalità “creazione” alla modalità “sopravvivenza”.
Quando un team è in “modalità sopravvivenza”, l’orizzonte temporale su cui si concentrerà maggiormente: è sul breve termine (risolvere l’urgenza di oggi) e non sul lungo termine (immaginare il futuro).
(*) Prof. Emerito di Statistica Economica nel Dipartimento di Studi Aziendali e Quantitativi – DISAQ Uniparthenope Napoli – (**) Prof. Associato di Statistica Economica Uniparthenope Napoli – DISAQ Uniparthenope Napoli –(***) Dirigente di ricerca ISTAT – (****) Primo ricercatore ISTAT – (*****) Investment Banking Analyst at J.P. Morgan (USA)
