Organizing: affrontare trasformazioni e incertezza

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di Ugo Calvaruso

L’attuale periodo storico è caratterizzato da una grande incertezza, generata da crisi economiche (sempre più ravvicinate), dall’avvento della pandemia, dall’accentuarsi delle guerre (sul fronte e finanziarie), e da accelerazioni tecnologiche e trasformazioni di mercato, e non solo, sempre più veloci.
Tutto ciò definisce uno scenario “liquido” che può essere presentato anche attraverso il processo del “venir meno” di un dentro e di un fuori. Processo che sta prendendo il sopravvento anche nel campo organizzativo. Le aziende, di fatto, devono essere sempre più in grado di comprendere e affrontare l’incertezza dei mercati, le trasformazioni tecnologiche e la cosiddetta fluidità dei ruoli (immessi in una dialettica cliente e fornitore, tanto continuativa quanto fluida, in quanto nella stessa azienda giocano a volte il ruolo del cliente, possedendo un’attesa di valore, e altre di fornitore).
Pertanto, l’organizzazione non può più essere concepita in maniera tradizionale, utilizzando semplicemente, o unicamente, concetti e pratiche quali la pianificazione e la programmazione. Perché, dato il contesto di incertezza e di imprevedibilità, diventa sempre più difficile e complicato riuscire a pianificare in modo definito le diverse azioni da mettere in atto. Si può comprendere come la programmazione è un’attività possibile di fronte soprattutto a scenari relativamente stabili e prevedibili.
Oggi, infatti, si è dinanzi a uno scenario caratterizzato da innumerevoli cambiamenti, spesso anche radicali più che graduali, e trasformazioni molto veloci, quasi compulsive e nevrotiche.
All’interno di questo scenario la formazione non solo assume un ruolo importante per le aziende che devono affrontare questi cambiamenti repentini e continui, ma anche masse di persone e di lavoratori, sempre più grandi, che perderanno il proprio posto di lavoro o saranno soggetti a un’obsolescenza in termini di competenze e di professionalità.
Il sistema formativo si trova, perciò, dinanzi a un dilemma, una questione di non poco conto: bisogna essere in grado non solo di gestire i fondi e gli aspetti economici e strategici, quanto piuttosto quelli creativi e di improvvisazione. Se si parla di formazione finanziata tutto ciò deve confrontarsi anche con dei sistemi vincolati. Regole che definiscono le modalità con cui si può rispondere a un bando o a un avviso e così accedere ai finanziamenti.
La rigidità delle regole può avviare o il più delle volte innescare un processo di burocratizzazione, che comporta un’inversione nella dialettica mezzi e fini dell’attività e del ciclo di vita formativo. Così il mezzo, il bando o l’avviso, tende a diventare fine; e, viceversa, il fine, l’apprendimento, diventa il mezzo. La burocratizzazione, ossia ciò che inverte cos’è mezzo e cosa fine, diventa un elemento da tenere in considerazione per comprendere come affrontare sostanzialmente e dinamicamente i cambiamenti e, anche, i momenti di mera incertezza.
Nei momenti di stabilità confondere il mezzo con il fine non genera scombussolamenti. Ma nelle situazioni caratterizzate da una forte instabilità, avere consapevolezza di questa distinzione diventa importante, poiché il fine è come se fosse un orizzonte. Serve a garantire uno sguardo lungo, così da riuscire a orientarsi per navigare nei cambiamenti e nelle transizioni. Tutto ciò diventa fondamentale anche quando si parla di formazione, perché si dovranno fare progettazioni sempre più complesse, non soltanto basate sul raggiungimento di una efficienza in termini di competenze da certificare quanto piuttosto di efficacia in termini di lettura della realtà e di capacità di accompagnamento delle persone verso l’incerto, oltre che intercettare i fabbisogni latenti e anticipare le trasformazioni.
Ovviamente questo comporta una questione molto articolata e complessa: muoversi all’interno di un massimo vincolato, ossia un sistema di regole ben strutturato e spesso rigido, cercando di introdurre elementi di creatività e di innovazione reali, che siano in grado di incidere così in maniera positiva sulle organizzazioni immerse in questo scenario liquido.
A volte bisogna iniziare a introdurre un cambiamento semantico. In questo caso sorge una prima necessità incominciare ad eliminare il termine “organizzazione” nella sua accezione rassicurante, ossia intesa come sistema chiuso, per sostituirlo con quello dell’organizing.