Lo sviluppo di un sistema e quello delle persone che ne fanno parte sono interdipendenti e quindi una strategia intelligente deve considerare inevitabilmente un intreccio tra i processi. 2 In pratica l’azione di una qualsiasi realtà organizzativa si può descrivere attraverso la comprensione di due prospettive: la prima connessa alla propria missione e alle scelte per realizzare gli obiettivi, la seconda all’aumento del valore del contributo delle persone che devono trasformare le strategie in risultati attraverso i loro comportamenti. La strategia consiste in un insieme integrato di politiche, progetti, strumenti, metodo, relazioni, finalizzato al miglioramento dei comportamenti il cui risultato si misura nello sviluppo del capitale umano e quindi del patrimonio dell’impresa. La formazione è una delle principali leve d’azione per ottenere apprendimento e quindi potenziale sviluppo. Ricordo che nel passato, si poteva costruire il proprio vantaggio competitivo sul possesso di una tecnologia che creava barriere all’ingresso dei concorrenti oppure, una volta che si diffondeva, sulla capacità di mantenere una leadership di quota di mercato e di volumi quantitativi, che consentiva l’abbattimento dei costi interni e dei prezzi sul mercato. Lo scenario di competizione globale di questi ultimi anni ha annullato, in generale, queste possibilità e spostato nettamente i confini e le sorgenti della competitività: dal dominio del prodotto o delle tecnologie (i fattori “hard”), allo sviluppo di orientamenti culturali, di coinvolgimento emotivo e comportamenti organizzativi (i fattori “soft”) che consentono di 3 “allungare e dare un diverso spessore alla catena del valore”. Le imprese eccellenti sono concentrate sui loro core business, avendo rinunciato alle illusioni della diversificazione velleitaria senza tenere conto della diversità di competenze distintive richieste e accanto allo sviluppo di competenze hanno cambiato il concetto di appartenenza: dal far sentire parte a darne parte, aumentando quindi il potere diffuso di ognuno e il sentimento di corresponsabilità a qualsiasi livello organizzativo. La leadership è del team ed è fondata, oltre che sull’emozione, ripeto, sulla competenza. L’evoluzione vista delle fonti della competitività, e gli esempi di aziende eccellenti che ci provengono sia dal mondo industriale sia da quello dei servizi, dimostra in modo certo che le persone e le loro competenze sono diventate la vera leva strategica di differenziazione e di creazione del vantaggio competitivo. Le competenze significano “patrimonio” perché consentono di ripetere e migliorare i risultati nel tempo e generano un circolo virtuoso. La domanda chiave che orienta i processi è: Come le imprese considerano le persone? Infatti, il tipo di richiesta formativa dipende da come le aziende, valutano le persone. La prevalenza, e soprattutto ora in tempo di crisi, tratta il personale come un costo possibilmente da 4 ridurre per aumentare il valore dell’Azienda per gli azionisti. Pochi lo considerano, nei fatti e non nelle dichiarazioni come un investimento, cioè come potenziale fonte di ricavi per il futuro e di aumento di valore. Si dimentica il paradigma: “I risultati dipendono dalle risorse e la principale risorsa sono le persone.” Se le persone sono considerate un costo più che un investimento cambia tutto: i costi si riducono le risorse si fanno crescere! E da qui la crisi della formazione e anche delle imprese ovviamente. Vediamo spesso la formazione poco orientata all’apprendimento, slegata dalla realtà operativa, scarsamente integrata con le altre leve di sviluppo e con il ruolo del management e delle persone stesse nell’apprendimento. Spesso è progettata ed erogata secondo logiche accentrate o burocratiche, che non tengono conto delle competenze di partenza e delle specifiche norme di apprendimento dei suoi potenziali utenti. In conclusione se vogliamo riprenderci e cambiare marcia occorre considerare le competenze un vero e proprio processo strategico: il management delle competenze assumere importanza accanto ai tradizionali processi di sviluppo del prodotto e del mercato, di cui tende a diventare la fonte di continuità nel lungo termine. 5 Il management realizza il valore della propria mission non solo quando ottimizza le risorse esistenti ma anche, e soprattutto in una logica di futuro, quando le sviluppa, perché in quel momento sta generando patrimonio e crea le condizioni per la continuità dei risultati economici (e non solo). Diceva Nelson Mandela: “L’istruzione e la formazione sono le armi più potenti che si possono utilizzare per cambiare il mondo”.
