Un mio giovane amico ha aperto da poco un ristorante.
L’incontro a cena, da lui, e gli chiedo informazioni sull’andamento della sua impegnativa sfida, in una situazione molto competitiva.
Lui mi risponde che va abbastanza bene, più o meno come gli altri.
Per forza: se si fa più o meno come gli altri si andrà più o meno come gli altri.
Il punto chiave per affermarsi è la differenziazione, l’unicità.
Le Aziende eccellenti nel mondo lo sono perché sono molto concentrate sui loro core business (devi proporre quello che sai fare davvero bene) e diventano leader non perché hanno la quota più alta, ma perché più brave degli altri nel dare vantaggi unici ai loro clienti.
Le loro parole-chiave sono “focalizzazione” “specializzazione“ “motivazione”, e i numeri che emergono dalle ricerche condotte in America dimostrano che il leader di un settore ha una profittabilità superiore in media del 30% a quella degli altri concorrenti.
Questo significa che le aziende eccellenti riescono a produrre, e a farsi riconoscere, un valore superiore dal cliente attraverso la qualità del servizio che il fornitore esprime.
Facciamo qualche esempio: se consideriamo un ristorante, un bar, passando delle catene commerciali e della grande distribuzione, dei negozi di lusso o grandi catene alberghiere, per arrivare al mondo delle banche e dei servizi di consulenza finanziaria, troviamo come elemento a fattor comune che la percezione di qualità del prodotto non è slegata, ma, è intrecciata fortemente e si forma nel momento stesso in cui il servizio è erogato dal personale e percepito dal cliente: possiamo affermare che il prodotto è il servizio, anche se ovviamente il prodotto deve essere di valore come precondizione.
Il servizio è definito dalla qualità del comportamento, è l’espressione delle persone, ossia delle loro competenze sociali e tecniche della trasmissione al cliente della loro energia e motivazione.
Il modo con cui un cliente è trattato, la relazione che si stabilisce, crea posizionamento percepito nella sua mente, e trasmette in modo “tangibile” la personalità e il valore della persona e quindi del dell’identità del sistema.
Le competenze significano “patrimonio”perché consentono di ripetere e migliorare i risultati nel tempo e generano un circolo virtuoso nel rapporto col cliente che ha un suo sistema d’attese che diventa fiducia e reputazione se è rispettato.
Nelle reti di vendita, l’innalzamento delle competenze collettive può fare da moltiplicatore ai risultati ottenibili dai singoli “buoni venditori”.
Nei front-end di servizio, l’immagine e la soddisfazione del cliente dipendono dalla capacità di codificare e praticare in modo diffuso i comportamenti che determinano la percezione del servizio.
Questo ovunque ci sia una relazione tra fornitore di prodotti o servizi e cliente. In pratica ovunque.
Il servizio va costruito, mantenuto, migliorato e le persone vanno “formate” dando forma alla loro azione per ottenere questo.
Quindi che cosa deve fare un’Azienda che voglia porre al centro della propria strategia competitiva le persone e i loro comportamenti e che decida di costruire la propria eccellenza competitiva sulle competenze distintive a livello individuale e collettivo?
Deve considerare, davvero e a fondo, le persone, un capitale, anzi il capitale, e investire su questo formandole sulle competenze.
Detto in altri termini deve aumentare l’allineamento dei comportamenti di servizio delle persone al posizionamento strategico definito dall’azienda e far crescere il loro potere attraverso la conoscenza applicativa.
La formazione quindi va pensata progettata e usata come fondamentale strumento strategico per l’aumento delle competenze e quindi della competitività: competenze sono ciò che trasforma come le persone sono in risultati competitivi.
Occorre considerare le competenze un vero e proprio processo strategico: il management delle competenze diventa un nuovo “core process”, che assume pari dignità e importanza accanto ai tradizionali processi di sviluppo del prodotto e del mercato, di cui tende a diventare la fonte di continuità nel lungo termine.
Quindi il management realizza il valore della propria mission non solo quando ottimizza le risorse esistenti ma anche quando le sviluppa (, sviluppo del business e sviluppo del capitale umano sono interdipendenti).
Se si accetta intensamente che le competenze siano un fattore strategico per il successo del business, occorre collegarle alla vision, al ruolo degli attori, e alle pratiche che riguardano il trattamento delle persone e degli strumenti utili per il loro sviluppo-.
Ma occorre dire che se è vero che la responsabilità di indicare la “direzione di marcia” e il cambiamento di competenze necessario è del management, la responsabilità di costruire il proprio “progetto professionale” e di valorizzare e svilupparle e agirle in sintonia con il “progetto di business” è innanzitutto delle persone stesse, quindi le persone vanno coinvolte nella costruzione del loro valore e delle azioni formative connesse: una persona aderisce intensamente a qualcosa solo se è coinvolta in tutte le fasi che la riguardano.
